Condiciones para la felicidad laboral

La felicidad laboral (y, en general, cualquier felicidad) se basa en tres sencillos y comprensibles criterios: objetivos y límites claros y explicados, respeto y confianza, y recompensas justas.

1. Objetivos y límites claros: todo el mundo debería saber qué se espera de ellos, cuánto se les exige y cómo de acotados están para conseguirlo. Si utilizamos como símil a un niño de cinco años, generalmente curioso y ávido por aprender (y, por tanto, motivado), podríamos decirle algo como: "necesito que me ayudes (qué se espera) a poner hoy la mesa para el almuerzo (cuánto se le exige), pero no lleves cuchillos y transporta los vasos de uno en uno (cuáles son los límites)". De forma natural, es muy probable que el niño pregunte el porqué de los cuchillos y los vasos, lo que nos da opción a dos respuestas: "porque yo lo digo" (típica del liderazgo cohercitivo) o "porque creo que ahora mismo es peligroso y no estás preparado, aunque no me cabe duda de que si sigues practicando pronto lo estarás" (contestación característica de un líder afiliativo que apoya y motiva). Lo reconozcamos o no, los adultos también necesitamos estos objetivos y límites claros y explicados; podemos vivir sin ellos pero, al igual que el niño, nos encontraremos emocionalmente en una situación de incertidumbre. Un ejemplo de solicitud para un trabajador es: "creo deberíamos tener ya terminada la fase de análisis previo (qué se espera) y sólo nos falta que le des el toque final al documento de análisis de requisitos (cuánto se le exige). Lo necesitaríamos esta semana (cuáles son los límites). ¿Cuándo podrías tenerlo? (confianza; lo veremos en el punto siguiente)". Es imprescindible que los objetivos sean asequibles, pero que constituyan un pequeño desafío, de manera que el trabajador consiga mejorar con cada tarea y no se estanque en la realización de labores monótonas. Los límites, por su parte, deben ser claros y firmes.
   
   
2. Respeto y confianza: si como exigimos respeto, debemos igualmente respetar. Esta ley es de aplicación para directores, líderes, profesores, padres, tutores, políticos y cualquier trabajador independientemente del escalafón en el que se encuentre respecto de su interlocutor. Un profesor no es más que sus alumnos, un médico no es más que sus pacientes y un padre no es más que sus hijos, ni viceversa: simplemente tienen otras responsabilidades y diferentes maneras de interiorizarlas. Eso en ningún caso significa que un profesor deba aceptar la falta de respeto de sus alumnos, sino que ambas partes deben respetarse mutuamente, lo cual debe formar parte de la responsabilidad de ambos: del alumno, porque ha de saber que su papel es el de aprendiz tanto de conocimientos como de comportamientos; del profesor, porque no puede ignorar que tratar a un alumno con desprecio puede ser la base de que dicho alumno haga lo mismo con otros cuando se encuentre en una situación de poder. Jefes que no saludan al entrar, que no miran a sus empleados cuando éstos van a verlos al despacho, que critican en público y que no reconocen ni en privado pueden resultar más dañinos para su empresa que el más ineficiente de sus trabajadores. En cuanto a la confianza, una vez establecido objetivos y límites, si el trabajador tiene experiencia es él mismo quien debe decidir sobre los detalles de su trabajo y los tiempos dentro de los límites indicados [1]. Por volver al símil del niño y la mesa, una vez que le dimos las instrucciones necesarias debemos darle libertad para que él gestione su propio trabajo: si estamos detrás de él diciendo "ahora esta cuchara… y ahora esta otra… y luego este vaso… " no aprenderá nunca de los aciertos de sus decisiones ni de sus errores.
   
   
3. Recompensas justas: las que se puedan y se consideren oportunas, ya sean positivas o, si no hay más remedio, negativas, no impidiendo el agravio comparativo (puede ser un elemento motivador) pero tratando de que las divergencias sean mínimas (grandes diferencias prolongadas en el tiempo acabarán desmotivando al que menos percibe). Podemos considerar aquí tres tipos de reconocimiento: objetivo cumplido, esfuerzo y objetivo no cumplido. Los dos primeros deben ser reconocidos positivamente: el objetivo cumplido, por motivos obvios; el esfuerzo, porque, aunque el resultado no haya sido eficiente probablemente se haya debido a problemas de experiencia, tecnología o incluso planificación. El objetivo no cumplido se considera cuando el trabajador es capaz de cumplirlo y no lo consigue; aunque de forma constructiva, debe penalizarse por acción u omisión (no hay que confundir respeto con firmeza). Un último consejo: no han de hacerse promesas que sin la seguridad de poder cumplirlas; pocas cosas desmotivan más que esperar durante un año un ascenso que se prometió en un plazo de tres meses.
   
   
   [1] "¡Es que el trabajador puede intentar darme coba!", protesta la voz del jefe que todos llevamos dentro. Vale. Es verdad. Pero la empresa también puede decidir que yo no puedo disfrutar de mis vacaciones un mes antes de pedírmelas. La confianza debe ser bidireccional. No hay nada más satisfactorio que conseguir que tu equipo lo formen personas en las que puedes confiar.